探讨保安行业的多元化经营

20世纪90年代初期,市场经济热潮席卷中国大陆，全国各地的大中型企业，甚至小型企业为了抓住市场机会，实现快速发展的目的，都开始跨行业、多元化经营和发展。

我国保安服务企业正是在这种大背景下开启多元经营之路的。

保安企业多元化经营战略的两种形式

一、跨行业的多元经营。

1984年，我国家保安服务公司在广东深圳蛇口诞生。此后，一些城市开始创建保安服务公司的试点。 但不少保安服务公司成立之初经营 或多或少出现停滞不前、甚至举债度日的现象。为了盘活企业，一些保安服务公司开始大胆尝试，采取“以辅 养主、多种经营”的经营方式。例如， 某保安服务公司组建后，在为政府机关、厂矿企业、学校等单位提供安全 有偿服务的同时，还兼销防火、防盗 安全器材。还有的保安公司成立初 期，从事单一的人防护卫服务，经济上常常入不敷出，保安员生活待遇难 以改善。为此，保安公司没法经营第 三产业，弥补了单一人防服务收支不平衡。甚至还有保安公司开录像厅、搞长途贩运等等。

这些经营项目的开展，为初期的保安服务公司带来了经济效益，也为保安服务公司初期发展奠定了基础。但在几年后，作为主管机关的公安部 对这种状况进行了清理整顿：1989 年发出《关于加强保安服务公司管理 的通知》，1990年，公安部又发出《关 于进一步清理整顿保安服务公司的 意见》。此后，各地开始对保安服务公司进行清理整顿，保安服务公司开始舍弃这些“辅业”。2000年，公安 部发布实施《公安部关于保安服务 公司规范管理的若干规定》，明确规定“保安服务公司不得从事非保安业务”。

清理整顿的合理性是显而易见 的。尽管多元化经营可以做到经营项目“东方不亮西方亮”，以保持适当的经济效益，可以使企业由一条经济 效益曲线变成多种经济效益曲线，提 高企业从事风险经营的能力。但当时的保安服务业尚未进入发展成熟期，倘若保安服务企业很越了经营范 ，围，从事与保安服务业不相符的兼营活动，势必会弱化辅警功能。

2010年实施的《保安服务管理 条例》对保安服务业的规范和发展，通过行政许可的方式做出了明确规定，但对于不涉及行政许可范围的保 安服务企业的经营活动并没有加以干预。

二、行业内的多元经营。

除了跨行业经营，保安服务企业还在保安服务的广度上下功夫，不失时机地推出新业务，寻求行业内的多元经营发展之道。保安服务公司成立之初，其业务主要是单一的人力防 范。但很快，众多保安服务企业开始积很开展技防、武装押运、电子保安、保安咨询和保安劳务输出等业务，摆脱这种单一的业务模式。

从整个行业的角度来说，这是一种必然。随着社会经济的发展，各类 社会、经济组织对安全服务需求逐渐 多样化，有需求自然就会有力争满足 需求的市场。从保安企业自身的角 度说，这种多元化战略也是合理的。 当时的保安服务业具有垄断性，全国 很多县市只有一家保安服务公司，并且很难跨地域经营，“跑马圈地”式地 拓展业务范围，无疑是企业博取较大 利润的捷径。

这种多元化经营模式的确带动了保安行业的迅速发展。首先它推 进了保安服务业的升级，比如促使了 保安服务公司由劳务型向科技型、由 单一型向规模型的突破性发展；其 次，为保安服务企业做大做强奠定了 基础。以某保安服务公司为例，该公 司2002年初开始探索多元化发展，开始公司人防规模小，技防市场占有 率不高，但公司在经过深入的市场调 查和分析基础上，捕捉到银行系统金 融社会化改革的商机，大力拓展金融系统武装押运服务，为该公司发展赢 得了资金支持，赢得了市场竞争力。

对保安企业多元经营战略的认识

多元经营的理念和思路对保安企业快速发展壮大所起的促进作用是不容置疑的，它是保安企业扩大规模、增强实力的重要途径，这些笔者不一一赘述，但也不能盲目地追寻多元经营，应该进行冷静地分析。

一、多元经营是有条件的。是一件事件，因为多元经营对企业所处的外部环境和所具备的内部条件都是有要求的，不是任何时候、任何企业都适合多元经营。

（一）外部环境。

首先，市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施多元经营战略的依据。经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。套用这句话来分析多元经营无疑是合适的。20世纪80年代末 到90年代初，我国一些具有很前意 识的企业家推行多元化战略，把经 营范围逐步扩展到其他领域，并且 大多数都取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备 了良好的外部环境：一方面当时是 相对短缺经济时代，市场空间较大；另一方面当时市场竞争体系并未真 正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成。这些都为拓展新的经营项目提供了契机。而今天的保安业，外部环境发生了巨大 变化，短缺经济在大多数领域基本结束，许多行业进入了竞争白炽化 的阶段，行业内摸爬滚打多年的公司都处于微利经营状况，在垄断行 业生存惯了的保安服务企业是否具 备足够的灵敏度去涉足这个行业，这是摆在眼前的难题。

跨行业经营的外部环境不同往日只是一方面，行业内多元经营的外部环境也今非昔比。在保安服务市 场开放以前，保安服务企业是垄断型 企业，客户对于服务没有选择余地，企业只需要“跑马圈地”占领市场。 但随着《保安服务管理条例》的颁布实施，社会资本可以进入保安服务市 场，民营企业可以开办保安公司，允许跨区域经营，这意味着保安服务市场进入自由竞争阶段。在这种环境 下，“跑马圈地”就能足以吃饱喝足的日子一去不复返，如果服务质量上不 去，“幽起来的地”也早晚会流入他人的手中，所以企业要想在竞争中获 胜，就得把“圈起来的地”认真规划，精心耕种，否则会被竞争对手“分而 治之，各个击破”。

其次，在市场竞争中所处的位 置，也是企业进行战略决策的重要依据。依据市场营销的理论，任何一个行业或市场，都有“领导者、跟随者、 挑战者、游击者”四类厂商和品牌。 现有环境下的保安服务市场，在《保安服务管理条例》实施后，才新进入的保安服务企业显然是市场跟随者、 挑战者甚至游击者。对于这部分企 业来说多元经营显然不是较佳选择。要想从领导者手中夺过已有的市场 份额，拼全面显然是不切实际的，倒 不如集中火力朝一个方向开火，然后慢慢“蚕食”领导者的市场份额。

（二）内部环境。

自身所具备的条件也是企业经营战略决策的根本依据。

首先，一个企业的资源是有限的，进入多元化经营之后，势必要将人财物重新配置，将资源从原有业务分流到新业务中，那企业是否有足够 的人才、技术等资源来分流呢？而且 战线拉得越长，力量就越分散，控制 力就越弱。我国保安企业本来就规模普遍不大、实力较弱，如果再分散资源、分散精力，很容易“扁担没扎，两头打塌”。另外，在一个行业内，并不代表在所有的行业都占据 优势，俗话说“隔行如隔山”，进入新 的业务领域需要付出更高的成本以 跨越壁垒。而且对新介入领域的了解不够全面，不具备在此产业中经营的经验，冒然进入需要承担较大的风险，保安服务企业又是否做好了准 备？

其次，进行多元经营的企业在开拓延伸其品牌价值，而延伸的前提是品牌价值已经形成，以中国多元经 营的典范海尔公司为例，海尔公司是 首先坚持7年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己 的核心竞争力后才开始推行多元化 战略的，其先后推出了冰柜、空调、洗衣机等产品。海尔的此次多元经营战略相当成功，因为当时海尔冰箱已 获得了相当的认可度、知名度，消费 者会产生信赖感，认为海尔的冰柜、空调、洗衣机也很有品质。很快，海尔的空凋迅速成为该领域的龙头之 一，洗衣机则迅速成为许多消费者的 优选，冰柜也打入了行业前几名的位置。因此，企业在进行多元经营之前， 应该回答好这样一个问题：自身的品牌价值是否已经形成？

二、多元经营是有策略的。

如果外部环境和自身条件都非 常成熟了，多元化经营势在必得了， 那企业也应该认识到，多元化经营是有策略的。

（一）多元经营不是对所有的业 务“等量齐观”，而应该“主次分明”。 专业化经营是多元化经营的基础，企业多元化经营应以相对具有优 势的主业作为根据地，在优先发展主 业的基础上，根据市场需求，不失时 机地在其它相关产业行业中寻求机 会，配合主业的发展，弥补主业的缺 陷和不足，而不能主次不分，更不能 本末倒置。首先，这是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观 要求。因为企业在开始采用多元化 发展战略时，需要主营业务提供稳定 的资金保障来支持。其次，企业的形 象及在顾客心目中的地位是依靠主 业确立的。

国内外的营销实践也表明，那些 扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己 的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企 业好。对于保安企业来说，《保安服 务管理条例》施行之后的中国保安服务市场越来越开放，大量的企业进入 这个市场，竞争越来越激烈，如果没有 自己的优势，没有核心竞争力，在 市场上很容易就被他人取代。把过 多的经理投向无优势且不熟悉的领 域。

（二）多元化经营的业务范畴不是“一成不变”，而应该“审时度势”。

多元经营的业务范畴不应该是一成不变的，在必要的时候及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业，果 断放弃已不适应市场发展需求，并且 规模经济效益严重递减的原有主业， 而不能因循守旧，不思变革。

至于如何调整业务范畴，笔者以为大可采用波士顿矩阵来进行分析。这种方法是由美国的管理学家、 波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析 和规划企业产品组合的方法。

该方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销 售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问 号”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”产品 。在使用中，企业可将 产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品 组合一目了然，同时便于对处于不同 象限的产品作出不同的发展决策。

有了这个模型，企业也就能保证其不断地淘汰无发展前景的“瘦狗” 产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环，多元化经营也就 更加顺畅了。

总之，笔者以为，不是任何时候 任何一家企业都适合多元经营，只有当外部环境和自身条件都成熟了，企 业才可以考虑多元化发展战略。即使实行多元化战略，也应该注重主业 的培养，并实时调整战略，合理组合 业务。这样的多元化发展才能促发 展、创佳绩，切忌盲目地过度地追求 多元经营。

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